Le véritable goulot d'étranglement de la transition vers l'IA dans les villes : ce n'est pas la technologie, mais la capacité institutionnelle.

Le véritable goulot d'étranglement de la transformation IA des villes : non pas la technologie, mais la capacité institutionnelle

Dans les débats sur l'avenir technologique des villes, un récit courant veut que celui qui déploie les systèmes d'IA les plus avancés en premier remportera la compétition des villes du futur. Cependant, James Anderson, responsable des projets d'innovation gouvernementale chez Bloomberg Philanthropies, a proposé un point de vue radicalement différent lors d'un entretien approfondi : le véritable avantage de l'intelligence artificielle dans la gouvernance urbaine n'a jamais été la technologie elle-même, mais la capacité institutionnelle.

Ce constat n'est pas une vue de l'esprit. L'équipe d'Anderson a collaboré au cours des dix dernières années avec des centaines de villes à travers le monde pour promouvoir une innovation gouvernementale axée sur les données. Il a constaté que les villes capables d'adopter rapidement l'IA ne sont pas celles qui possèdent les algorithmes les plus coûteux ou les tableaux de bord les plus sophistiqués, mais celles qui ont déjà silencieusement réalisé trois chantiers fondamentaux : l'intégration des systèmes d'information transversaux, un cadre de gouvernance clair, et une cohorte de fonctionnaires qui aiment véritablement les données et savent les transformer en décisions.

Les dérives du mouvement des villes intelligentes

Anderson n'hésite pas à pointer du doigt que le mouvement des villes intelligentes s'est en grande partie égaré. « Tout déploiement technologique qui n'est pas guidé par un problème clairement identifié n'est qu'un battage médiatique excessif », se souvient-il. De nombreuses villes, dans la première vague d'engouement pour les villes intelligentes, se sont empressées d'installer des capteurs et de construire des plateformes de données ouvertes, sans jamais se demander sérieusement : quels problèmes concrets voulons-nous résoudre ? Quels sont les véritables points de douleur des résidents ?

Les véritables gouvernants intelligents commencent par diagnostiquer les dysfonctionnements du système : la congestion routière est-elle due à des algorithmes de feux de signalisation obsolètes, ou à un manque de coordination dynamique entre les transports publics et les véhicules privés ? L'inefficacité de la collecte des déchets provient-elle de la planification des itinéraires, ou d'une inadéquation entre les habitudes de dépôt des résidents et le rythme de collecte ? La technologie doit servir d'accélérateur à la solution, et non de point de départ.

Pourquoi les villes qui « construisent d'abord leurs capacités » avancent plus vite

Anderson cite des cas comme Boston, Bogota et Nairobi. Ces villes, au cours des dix dernières années, ne se sont pas précipitées pour déployer l'IA de pointe, mais ont d'abord construit des infrastructures de données solides et renforcé les compétences de leur personnel. Lorsque ChatGPT et les grands modèles de langage ont soudainement explosé en 2023, ces villes se sont retrouvées avec des pipelines de données opérationnels, des protocoles clairs de partage de données interservices, et une cohorte de fonctionnaires qui comprennent à la fois les algorithmes et la gestion publique.

C'est la logique profonde derrière le « Forum des maires sur l'IA » lancé conjointement par Bloomberg Philanthropies et l'Université Johns Hopkins : il ne s'agit pas de laisser la Silicon Valley dire aux villes quelle technologie acheter, mais de permettre aux villes d'apporter leurs véritables besoins de gouvernance et l'expérience des habitants dans le développement et l'élaboration des politiques de l'IA. En d'autres termes, les villes ne doivent pas être de simples consommatrices passives d'IA, mais des co-créatrices des règles de gouvernance de l'IA.

Le gouvernement du 21e siècle : besoin d'une fonction publique numérique

Lorsqu'on lui a demandé quelles actions technologiques manquaient le plus au gouvernement, Anderson a répondu : « Investir dans la constitution d'une équipe de talents ». Selon lui, la véritable modernisation du gouvernement au XXIe siècle « ne peut pas être externalisée » et doit être menée conjointement par les ingénieurs, designers et programmeurs internes avec les fonctionnaires de première ligne et les décideurs politiques. Cela signifie que le gouvernement doit systématiquement améliorer la culture numérique de ses employés actuels, tout en recrutant, avec une détermination nationale digne d'un programme Apollo, les meilleurs talents techniques dans la fonction publique.

Ce constat fait écho aux réformes des « fonctionnaires numériques » qui émergent dans plusieurs pays du monde. Le Royaume-Uni met en place une académie du gouvernement numérique, Singapour a lancé un programme de talents pour la nation intelligente, et certaines villes américaines commencent à créer des postes de Chief Data Officer et Chief Digital Officer. Les observations d'Anderson fournissent une caution théorique à ces pratiques : la technologie peut s'acheter, mais la capacité à l'utiliser ne peut que naître de l'intérieur.

L'angle mort de la « capacité de l'État » : les gouvernements locaux sont le premier kilomètre

Au cours de l'entretien, Anderson a constaté avec surprise que la « capacité de l'État » (state capacity) était devenue un mot à la mode dans le discours politique américain, mais que presque toutes les discussions se concentraient sur le niveau fédéral et celui des États, ignorant le niveau qui en a le plus besoin : les municipalités. Citant un ouvrage sur l'ancien maire de New York, Lindsay, il souligne que les villes sont le lieu de convergence des problèmes les plus épineux des États-Unis : race, pauvreté, criminalité, bureaucratie et crise de confiance.

« Notre capacité de construction ne dépend pas finalement de Washington, mais des capacités réelles des hôtels de ville, des services municipaux et des bureaux des travaux publics à travers le pays. » Ces paroles d'Anderson ramènent le focus de la gouvernance numérique des grandes stratégies nationales vers le niveau boueux des rues. Chaque approbation de logement, chaque rénovation de canalisation, chaque délivrance de permis numérique est un test de la capacité d'exécution des gouvernements locaux.

La compétition des villes du futur : de la course à l'armement technologique à la course aux capacités

En replaçant l'ensemble de la conversation, Anderson propose en fait un cadre d'auto-examen pour l'industrie de la technologie urbaine : aidons-nous vraiment les villes à devenir plus intelligentes, ou leur vendons-nous simplement des équipements plus chers ? La véritable compétitivité d'une ville ne dépendra plus du nombre de capteurs installés ou de la taille des paramètres des modèles d'IA, mais de la capacité du système de gestion urbaine à transformer réellement les données en efficacité des services publics, à intégrer les algorithmes dans les processus décisionnels, et à faire en sorte que chaque agent municipal possède le discernement nécessaire à l'ère numérique.

Lorsque les maires commencent à réfléchir à la manière d'utiliser l'IA pour prédire l'impact des conditions météorologiques extrêmes sur les infrastructures, optimiser les lignes de bus pour réduire les émissions de carbone, ou identifier automatiquement les infractions en matière de construction, ils n'ont pas seulement besoin de techniciens, mais de tout un ensemble de culture de gouvernance des données et de mécanismes de collaboration interservices qui fonctionnent déjà depuis des années.

La prochaine décennie de la technologie urbaine ne sera probablement pas celle des percées technologiques, mais celle où les capacités institutionnelles rattraperont leur retard. Les villes qui commencent aujourd'hui à investir silencieusement dans le renforcement de leurs capacités internes disposeront, lors de la prochaine vague technologique, d'un avantage précoce qui ne pourra être remplacé.